彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）：现代管理大师，对世人贡献卓越，影响深远，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
在《卓有成效的管理者》中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。
一、谁是管理者
在一个现代的组织里，如果一位员工对该组织有贡献的责任，并且能够凭借其职位和知识，实质性的影响该组织的经营能力及成果，那么他就是一位管理者。
特别要注意的是：一个员工是不是一位管理者，不能以其有没有下属而定。
二、为什么需要卓有成效的管理者
脑力工作的特殊性
- 对于知识工作者，不生产本身具有效用的产品，而是生产知识、创意、和信息，只有通过其他知识工作者把的他的产品当作投入，并转化为另外一种产出，他们才具有实际意义；
- 知识工作者的工作无法进行严密和细致的督导，只能协助他们。同时知识工作者本人必须自己管理自己，追求工作效益。
- 有才能不一定有成效。一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
对有效性的认识
所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。 一个专业人员想要使其工作有效，就要以贡献为目标，使自己的知识能为别人所用。
三、卓有成效管理者的5个习惯
要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成以下5个习惯：
时间管理：有效的管理者知道我们的时间用在什么地方。
重视贡献：有效的管理者重视对外界的贡献
利用长处：有效的管理者善于利用长处，包括自己、上司、同事、下属的长处
要事第一：有效的管理者集中精力于少数重要的领域
有效决策：有效的管理者必须善于做有效的决策
四、掌握自己的时间
管理者掌握自己时间的三个步骤
- 记录时间，花1-2周的时间记录时间。
- 系统的管理时间：
- 1、找出什么事情根本不用做；
- 2、时间记录上哪些活动可以由他人代为参加而不影响效果；
- 3、哪些活动是浪费别人的时间
- 统一安排可以自由支配的时间
五、重视贡献
5.1 管理者有效性表现在以下三方面
自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属
各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
5.2 对有效性的要求表现在三个方面
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1直接成果：企业的销售和利润
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2树立新的价值观及对这些价值观的重新确认
一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。
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3培养与开发明天所需的人才
5.3 脑力工作者的贡献需要基于有效的人际关系，管理者人际关系的的四项要求
- 互相沟通：上司和下属均以为组织贡献为目标，进行有效沟通；
- 团队合作：横向沟通，尤其是职责范围之外，为组织贡献进行沟通和合作
- 自我发展：我要发展什么技能才能为组织做出贡献
- 培养他人：以贡献为目的，以任务需求为标准，启发他人自我发展
六、用人之长
6.1用人的四个原则
- 1职位设计合情合理：只有“让平凡的人都能做出不平凡的事”的组织，才是好组织。-
- 2职位要求要严格，涵盖要广：合理的职位是对有才干人具有挑战性，同时，职位涵盖要广，有利于将其长处转化为切实的成果。
- 3用人时先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么
- 4卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
6.2如何考察一个人是否胜任
要考评一个人是否能胜任某个职位，可采取以下方式：
列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨以下四个问题：
- A 哪方面的工作他确实做的很好？
- B因此，哪方面的工作他可能会做的更好？
- C为了充分发挥他的长处，他还应该学习哪些知识？
- D如果我有子女，我愿意让子女在他的指导下工作吗？
6.3用人之长，容人之短
团队或组织的作用正是能够最大化的发挥各成员的优势，避免其短板。所以用人最要用他最擅长的部分，这样的团队才是真正的团队。人无完人，特别是那些很有优势的人在某些方面会有短板，这时需要管理者有足够的胆略和智慧去规避此人的短板和有气量去容忍此人的短处。
6.4如何发挥上级的长处，向上管理
- 协助上司发挥其所长，是促进管理者有效的最好方法。
- 要使上司能发挥所长，不能唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
- 有效的管理者常问：
- 我的上司究竟能做些什么？
- 他曾有过什么成就？
- 要想发挥他的长处，他还需知道什么？
- 他需要我完成什么？
七、要事优先
7.1卓有成效的秘诀
- 卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first)，而且一次只做好一件事（do one thing at a time)
- 每一位管理者都必须不停地花费时间、精力、和才智，来弥补及跳出昨天的行动和决策。
7.2确定优先次许的重要原则
- 重将来而不是过去；
- 重视机会，不能只看到困难；
- 选择自己的方向，而不盲从；
- 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
八、有效决策
8.1 什么是有效的决策
有效的决策，不是就事论事地解决例常问题，而是基于思想观念或高层次认识，对整个组织的存在价值、人才队伍开发和短期绩效或成果，产生实质性的影响。
8.2有关决策的案例
通用汽车总裁斯隆先生，在1922年接任时，通用公司是由几个公司合并而成，各部门主管各自为政，公司的组织如同一盘散沙。
常用的解决方法不外乎两种，一是换掉“强有力的酋长”，洛克菲勒建立标准石油公司和摩根建立美国钢铁公司时用的就是这种方法；第二种，留任酋长，总公司尽量不干预，其实只是寄希望：酋长“能自觉考虑总公司利益。
在斯隆上任前，人人都看到了问题，都以为是人事问题，必须靠权力争夺来解决。但斯隆认为这是个制度性问题，构想了分权制度，既可以保证分公司的经营自主权，有可以体现总公司的方向和政策指导。
8.3 有效决策的五个要素：
- A弄清决策事项的性质
弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌，然后形成所谓的“高层次概念性认识”，最后从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。
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按问题发生的情况来说，一般分为四类；
第一类，真正经常性的问题，发生的个别问题只是表象，如库存问题。
第二类，虽然在特殊情况下偶然发生，但在实质上仍是经常性问题。如董事会决议公司合并等问题，在企业界具有”经常“的性质，此类决策必须参考他人经验。
第三类，真正的偶然特殊事件，发生概率极小。
第四类，首次出现的”经常性事件“
除第三类为偶然事件外，其他均属经常性事件，需要制定一种规则、制度。
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B确定目标及其边界条件
首先任何决策都要明确目标，弄清楚为什么要做这件事情？
然后把有关决策的各种需求表达出来，寻找决策的边界条件。所谓边界条件，就是是达不到这些条件，就满足不了各项需求，就达不到预期的目的。
- C 研究正确决策与折中考虑
首先研究正确决策是什么，而不是研究能为人接受的决策是什么。然后才考虑必要的妥协和让步事项，以期决策能被接受。
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D决化决策为行动
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考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。化决策为行动，从如下几个方面考虑：
- 谁该了解这项决策？
- 应该采取什么行动？
- 谁采取行动？
- 是否有能力行动？
- 是否有意愿执行？
- 要有绩效考量和激励制度
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E 在执行过程中重视反馈
为保证执行，除发布命令外，也要有可靠的反馈机制，检查命令的执行情况，最可靠的反馈就是亲自视察。